A Backus le llegó la hora

En noviembre del año pasado, comentando la compra de SABMiller por AB InBev, decíamos que conociendo la forma de reducir costos que caracteriza a los brasileños que gerencian la compradora –uno de ellos hizo famosa la sentencia de que “los costos son como las uñas, hay que recortarlos siempre”– habría que preguntarse cuántos de los 225 mil puestos de trabajo que en aquel momento existían en las dos compañías se mantendrían.

No pasó mucho tiempo para que comenzaran los primeros despidos. Ahora le llegó la hora a Backus.

Backus, que pertenecía a SABMiller, es la principal productora de cerveza de Perú, donde cuenta con siete plantas. En el momento de la compra sus marcas captaban el 96 por ciento del mercado de cervezas.

En el segundo trimestre de 2016 sus ingresos crecieron 6,4 por ciento, llegando a 1.073 millones de soles (alrededor de 317 millones de dólares). En ese período la venta de sus cervezas aumentó 2,7 por ciento, superando los 281,7 millones de litros, mientras la de gaseosas disminuyó tres por ciento.

No conforme con esos números, los nuevos propietarios de Backus acaban de anunciar un nuevo modelo de gestión y que se modificará su estructura interna. Entre los cambios destacan una agrupación de las operaciones por países y nuevos planes estratégicos, una nueva gestión del talento y una fuerte orientación hacia la eficiencia.

Según un comunicado de la empresa, el nuevo modelo implicará que la operación peruana será más ejecutiva que estratégica.

Perú integrará una de las nueve zonas de operaciones globales de AB InBev –denominada COPEC– junto con Colombia y Ecuador, teniendo a Bogotá como base^₁ .

La operación local dejará de establecer sus propias estrategias –como cuando era propiedad de SABMiller– para seguir las que provengan de Colombia, donde el jefe máximo será el brasileño Ricardo Moreira, quien trabaja hace 21 años en la empresa y tiene experiencia desde marketing a finanzas.

La menor carga estratégica de Backus, que para algunos observadores implica una pérdida de autonomía, aligerará su estructura.

Aunque aún no está definido hasta qué grado, se espera que no continúen en sus puestos los vicepresidentes de área. Asimismo, el gerente general a nivel local tendría un rol más orientado a las ventas, la distribución y el marketing habida cuenta de que la dirección y la estrategia provendrán, como hemos dicho, de Colombia.

AB InBev busca formar perfiles que puedan alcanzar la gerencia general. En tal sentido, no apunta a la especialización de los ejecutivos, sino a que éstos aprendan habilidades que beneficien a la operación en su conjunto.

La experiencia de Moreira en diversas áreas es un ejemplo de ello. “Se puede pasar de marketing a manufactura”, aseguró un ejecutivo de la empresa.

Con estos movimientos laterales, que permiten una visión total del negocio, la gestión del talento estilo AB InBev promete que una persona puede ser ascendida cada seis meses si la empresa ve en ella un potencial ejecutivo senior^₂ .

Luego de la compra de SABMiller en octubre del año pasado, AB InBev anunció que recortará cerca del tres por ciento de su fuerza de trabajo, lo que significa unos 6.000 trabajadores menos.

En mayor o menor porcentaje, este ajuste también se está planificando en Backus.